Що таке структура проекту? Організаційна структура проекту. Організаційні структури управління проектами

Відео: 22/23 Курси управління проектами: організаційні структури проекту

Структура проекту використовується для того, щоб визначити кінцевий результат, який повинен бути отриманий, а також зв`язати його з необхідними ресурсами, діями, трудозатратами і обладнанням. Структура також дозволяє пов`язувати елементи не тільки з тим товаром або продукцією, яка виникне в результаті, але і їх самих один з одним. Формування проекту має починатися з того, що в кінці вийде. Далі йде основна розбивка на блоки, які продовжують дробитися і збільшуватися в кількості до тих пір, поки не буде врахована сама дрібна деталь, необхідна у виробництві. Цей процес також включає в себе встановлення не тільки вертикальних, а й горизонтальних зв`язків між елементами, якщо такі дії необхідні.

Що таке структура проекту?

Діяльність будь-якої компанії в світі починається з розробки спільного плану дій. Наприклад, у фірми є замовлення на поставку макаронів. Тепер керівництво, спеціалізовані відділи, аналітики та інші зацікавлені особи складають певний план, яким і є структура розробки проекту. В даному випадку потрібно визначити, звідки брати сировину і де його обробляти до потрібного стану. Це вже два блоки. Кожен з них може розвиватися далі. Питання про сировину може розбиватися на пошуки постачальника, транспорту для перевезення і перевірки якості. Обробка сировини, в свою чергу, також поділяється. Треба вирішити, яке приміщення використовувати, де знайти обладнання, фахівців, монтажників і як запустити виробничий цикл. Це тільки найпростіший приклад, адже і далі блоки будуть ділитися, поки ніяких питань не залишиться. Саме так основні структури проекту допомагають досягати потрібного результату в задані терміни. Коли кожен виконавець точно буде розуміти свої функції і дії, усвідомлювати, для чого виконується кожен конкретний елемент і що повинно вийти в кінцевому підсумку, тільки тоді буде досягнута максимальна ефективність роботи підприємства.

виділена структура

сама найпростіша організаційна структура проекту описана вище. Але це тільки початок. Існує таке поняття, як виділена структура, яка відноситься як до процесу організації компанії в цілому, так і безпосередньо до конкретного проекту. Є якась компанія, в якій є чіткий поділ на функції, особливості, виробничі цикли і пошук співробітників. Але для того щоб весь механізм запрацював, керівництво спочатку має знайти відповідний проект, який принесе прибуток. Цим займається абсолютно інша фірма, у якої є своя структура. Це і є виділений тип організації. Приміром, компанія займає виробництвом металевих виробів. Система відпрацьована, але незрозуміло, що саме буде вигідно продаватися, а які товари приведуть до збитків. Для цього наймається інша аналітична фірма, яка вивчає ринок і видає свої рекомендації. Грунтуючись на них, весь механізм роботи першої компанії приходить в дію.

двоїстий тип

Це другий тип, який може приймати структура управління проектами. Він має на увазі наявність двох компаній, кожна з яких виконує свою частину робіт. Згодом ці елементи з`єднуються, і виходить кінцевий продукт. Те ж саме відноситься і безпосередньо до проектів всередині однієї компанії. Візьмемо, приміром, фірму, яка займається створенням комп`ютерних ігор. Один її відділ відповідає за створення графіки, а другий - за сюжетну лінію. Тільки коли обидва компонента будуть готові і з`єднані між собою, виникне готовий продукт. Зазвичай цим займається ще один відділ (або компанія), що забезпечує взаємодію між різними структурами і регулююча їхня діяльність.

Відео: Як вижити в матричної організаційну структуру

складна конструкція

Така структура проекту відрізняється наявністю відразу безлічі відділів (або підприємств), кожен з яких має свою зону відповідальності. На прикладі тієї ж комп`ютерної гри вся система може виглядати приблизно так: є керівництво, яке прийняло вольове рішення про початок створення продукту. Далі існує кілька відділів, кожен з яких повинен надати частину загального товару. У них може не бути власних фахівців, через що доводиться наймати людей з боку. Ті, в свою чергу, можуть виконати роботу самостійно або передоручити комусь ще. Тобто основа компанії являє собою буквально кілька блоків або відділів. Інше все роблять сторонні організації. Зате кінцевий результат збирається вже співробітниками основної компанії.

функціональна структура

Вище розповідалося більше про процес організації роботи підприємства, хоча і до управління проектами це все також має пряме відношення. Але функціональна структура, яка є попутно найпоширенішою і популярною, є вже прямим відсиланням саме до проектів. Загальний її принцип ще в 20 столітті сформулював Макс Вебер. З тих пір не багато чого змінилося. такі організаційні структури управління проектами відрізняються наявністю суворої ієрархії підпорядкованості, розподілом повноважень, праці і функцій. Активно застосовується стандартизація всіх виконуваних дій і чітка координація всього процесу. Немає ніякої прив`язки особистості того чи іншого працівника до його функцій, що дозволяє легко і просто замінювати їх один одним. Головними позитивними рисами згаданої структури є можливості стимулювання спеціалізації, скорочення загального числа дій і значна економія ресурсів. У той же час присутні і суттєві недоліки. Так, відбувається ізоляція різних відділів, збільшується число конфліктів в колективі, знижується загальна ефективність всього циклу виробництва і поступово ускладнюються зв`язки між горизонтальними відділами, чого було потрібно уникати. В основному все це відбувається через некомпетентність керівного складу. Ця структура від простого працівника вимагає мінімум, але від начальників - максимум. Вони зобов`язані своєчасно реагувати на найменші елементи і забезпечувати дуже чітка взаємодія між горизонтально розташованими групами.

функції посередників

Так як Макс Вебер був німцем, не дивно, що у них така система може працювати досить ефективно. В умовах легкої або сильної недолугості керівного складу в вітчизняних підприємствах потрібні сполучні ланки. По суті, вони дублюють функції начальників, не маючи прав керування, але володіючи великими можливостями для контролю. В результаті структура робіт проекту обзавелася таким поняттям, як посередники. Це спеціальні люди (або цілі відділи), які регулюють взаємодію між горизонтальними групами. В кінцевому підсумку такі координатори видають вищестоящому керівництву кінцевий результат одночасно з безпосередніми керівниками, функція яких скорочується до передачі команд і загального керівництва. Якщо вони намагаються вникати безпосередньо в проект і забезпечувати взаємодію окремих команд, зазвичай ситуація тільки погіршується.

матрична структура

Це наступна форма, яка виникає в міру збільшення числа посередників. Така структура бізнес-проекту називається матричної. Головна проблема тут полягає якраз саме в тому, що ті самі координатори отримують набагато більше можливостей управління і за своїми функціями наближаються до начальникам відділів. Дуже складно чітко розмежувати, що може вказувати один керівник, а що - інший. Для простоти їх поділяють на проектних і функціональних начальників. Перші забезпечують загальну систему взаємодії відділів. Вони зобов`язані чітко і зрозуміло донести до підлеглих всю задумку, а також розбиратися в особливостях роботи підрозділів. Вони повинні налагоджувати зв`язок між різними співробітниками і враховувати їх примхи, бажання і прохання. Також ці начальники відповідають за можливі непередбачені ситуації та відсутність конфліктів. Функціональні керівники, в свою чергу, забезпечують наявність необхідних ресурсів, призначають час і місце проведення робіт, відповідають за якість продукції, що виготовляється, а також її відповідність заявленим вимогам. Саме ці люди повинні максимально швидко адаптуватися під різні умови, включаючи найбільш несприятливі для роботи. Вони повинні знаходити вихід зі складних ситуацій і забезпечувати виробництво продукції заявленої якості точно в строк.

проектний тип

Така структура проекту особливо корисна для тих видів підприємств, вся діяльність яких зав`язана на одному або декількох проектах. У такому випадку кожен з них володіє всім необхідним для виконання своїх функцій. Наприклад, може бути кілька бухгалтерій, фінансових підрозділів, конструкторських бюро і так далі під кожен з проектів окремо. Решта підрозділів, які не входять ні в одну з груп, забезпечують виключно допоміжні, нехай і дуже важливі функції. Відділ кадрів може бути один і реагувати на заявки від всіх підрозділів. Такий, наприклад, може бути структура інвестиційного проекту. Їй притаманні відповідальність кожного із співробітників за кінцевий результат, дуже гнучке і розмите управління і відсутність чітко регламентованих дій для кожного працівника. Такі структури можуть дуже швидко перепрофілюватися, реагувати на нестандартні ситуації і виконувати замовлення в найкоротші терміни.

Поділ і особливості

Всі організаційні структури управління проектами можна умовно розділити на дві великі групи - механістичні і органістіческімі. До перших належить функціональна система, а до других - матрична. Проектна входить відразу в обидві категорії, так як вона дуже гнучка. Механістичні види структур відрізняються чіткою вертикаллю влади, жорстко регламентованими функціями і діями працівників і так далі. Органістіческімі, навпаки, дуже прості, гнучкі і не мають властивості чітко вказувати кожному співробітнику що і як йому робити. Обидва варіанти мають право на існування. Перший найкраще підходить для виробництва конкретної продукції. Наприклад, автомобіля. Коли кожен робочий буде виконувати тільки свої функції, його ніщо не буде відволікати. Але ось для більш творчих проектів вигідніше використовувати матричну структуру, так як іноді саме «нештатное» взаємодія між співробітниками дає максимальний результат при мінімальних витратах.

створення

Структура плану проекту складна в складанні, адже саме від неї залежить весь подальший виробничий процес. Практично неможливо на початковому етапі поставити точні завдання і визначити конкретні дії. Спочатку необхідно вибрати саму форму структури. Вона повинна відповідати особливостям взаємодії між усіма сторонами проекту, підходити під його зміст і успішно працювати в рамках існуючого зовнішнього оточення. Структура управління проектами зазвичай створюється один раз на довгий час, так що краще витратити на неї більше часу, але отримати максимально ефективний результат, ніж в найближчому майбутньому постійно переробляти. Наступний етап - детальне планування під поточну ситуацію. В самому кінці збирається методична, організаційна, довідкова та інша корисна документація для кожного етапу, відділу або групи співробітників. Сюди ж входить штатний розклад, посадові інструкції, вимоги до наявності фахівців, а також застосування цього всього в рамках загального бюджету проекту.

Відео: Основи управління проектами: Організаційні структури проекту

Розподіл по зонах відповідальності

Як вже було сказано вище, організаційна структура проекту ґрунтується на відповідальності всіх категорій співробітників. Логічно, що чим вище особиста зацікавленість окремо взятого працівника, тим ефективніше буде загальний процес. Необхідно донести до всіх груп осіб, що беруть участь в проекті, важливість виконуваних ними дій і вплив на кінцевий результат. Природно, не варто забувати і про відповідальність. Потрібно пояснити, наскільки катастрофічними будуть наслідки при невиконанні співробітником його функцій. Можна також позначити нагороди за правильну роботу і штрафи за помилки. Все це кожен повинен знати, а сама подача інформація повинна бути максимально простою і доступною. Наприклад, десь в посадовій інструкції буде розмито написано про те, що якщо слюсар Сидоров не працюватиме як треба, його покарають. Це неефективно. Потрібно прямо сказати, що та деталь, яку він робить, потрібна для того, щоб машина поїхала. Без цього проект буде зірваний, і компанія понесе збиток у розмірі 1 мільйона. А винен буде тільки він. Зате якщо цей слюсар зробить на одну деталь більше за той же час, він отримає премію в розмірі половини окладу. Все чітко, зрозуміло і доступно. Зазначено покарання і є заохочення.

особливості деталізації

У більшості випадків, особливо коли використовується механістична структура робіт проекту, потрібна максимальна деталізація будь-якого питання. Потрібно продовжувати ділити блоки і елементи до тих пір, поки не залишиться ніяких неохоплених деталей. У деяких випадках цей процес може відбуватися вже тоді, коли проект почне свою роботу, головне, щоб це не впливало на загальну ефективність робіт. Але є і такі підприємства, в яких точна розпис дій і максимальна деталізація може тільки зашкодити. Зазвичай це відноситься до творчим колективам. Наприклад, вище описувалася ситуація зі створенням комп`ютерної гри. Якщо роздати чіткі команди всім співробітникам, продукт буде створений швидко і з мінімальними витратами. Однак будуть проігноровані чудові ідеї або слушні зауваження від усіх учасників проекту, які могли б з посередньої гри зробити шедевр, гідний безлічі нагород.

підсумок

В цілому структура проекту повинна бути продумана настільки детально і точно, наскільки це вимагає поточний виробничий процес. Не можна застосовувати єдині норми і приклади абсолютно до всіх підприємств без винятку. Завжди потрібно враховувати масу особливостей і параметрів, які можуть бути неочевидні більшості співробітників на початку створення проекту, але можуть стати істотною проблемою ближче до його закінчення. І головне, що потрібно пам`ятати - структура проекту не є жорстко фіксованою схемою. Вона може і повинна постійно доопрацьовуватися, уточнюватися і поглиблюватися. Тільки так можна буде добитися найвищої ефективності за мінімальну кількість часу і з незначними витратами ресурсів.